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京東成不了亞馬遜的關鍵問題一:無法并購對手

京東成不了亞馬遜的關鍵問題一:無法并購對手

            /文靜

成為中國的亞馬遜,一直是京東的目標,也是劉強東的夢想。

眾多PE輸血京東,其終極目標是將京東打造成亞馬遜。如果不能成為前者,則將京東推向海外資本市場當屬最優、也是必然選擇。從京東近15年發展的路徑和現實來看,實現上述兩個目標極其困難。

417日,《人民網》獨家推出《燃燒的京東》深度研究報告,為投資者第一次完整揭示了京東商業模式的本質:京東的B2C模式并無創新、核心是類金融,成本無優勢,京東短期內盈利困難重重,其投資京東的PE們陷入進退兩難的困境,京東海外上市存在諸多障礙和困難。

問題的關鍵是,京東要想成為亞馬遜面臨著太多難以逾越的障礙。作為美國及世界最大的網購企業,亞馬遜僅比京東早成立3年,最初只經營圖書銷售業務,之后產品逐步多元化,涉及傳媒及電子類等。在美國90年代有相當多的網絡公司快速成長,而2000年網絡泡沫對行業造成巨大沖擊,網絡公司紛紛倒閉,只有亞馬遜獨樹一幟,當年營業收入同比增長68.4%2002年四季度,亞馬遜首次實現盈利約500萬美元,2011年盈利達到6.3億美元,營業收入480億美元,同比增40.6%,已超越沃爾瑪的447億美元。2012年,亞馬遜實現凈營收610億美元,毛利潤151億美元,毛利率提升至24.8%20112012年時的毛利率分別22.4%22.3%

反觀京東,則很難獲得其完整的財務數據,目前依然未實現盈利。根據劉強東在不同場合透露的數據,京東凈虧損大約在5-8%2012年,京東實現銷售首次突破600億元。

比較京東和亞馬遜的財務數據,在于比較兩個公司目前的差距。盡管中國網購市場較美國起步晚,且并不太成熟,但差距如此之大,讓讓人吃驚。亞馬遜一貫奉行的商業法則——如果無法擊敗競爭對手,就買下它。從1998-2012年,亞馬遜發起了47例重要的并購事件。

亞馬遜的互聯網神話從1998年收購IMDb.COM開始,到2004年收購中國的卓越網,再到2009年以9.28億美元的天價收購Zappos開拓網絡鞋店,以及電子商務公司Quidsi等。

亞馬遜在商業收購方面表現得非常活躍,希望在電子商務領域做到“全盤通吃”。其經營范圍也從最初的網絡書店,發展到涉及音樂下載、DVD電影、服務、電子身背和家具等諸多行業。

亞馬遜之所以能發展成為全球最大規模的電子商務網站,其關鍵原因之一正是:如果亞馬遜意識到某家公司已經對自己構成嚴重威脅,則亞馬遜就不再同其展開激烈的市場爭奪戰,而會采取直接收購競爭對手的措施。

亞馬遜奉行收購對手的戰略促成了其迅猛的壯大,其背后是美國資本市場持續的輸血能力。而京東,很難有這樣的意識和舉動,也無根本的財力去收購。京東的PE們近5年來累計投入22.5億美元。

由于中國市場商業環境的不同,加上市場容量足夠大,目前京東盡管暫時領跑電商,但優勢并不明顯,蘇寧云商和易迅將是京東最有力的競爭者。

現在,京東最大的問題是,既無法在短期內打敗對手、也無法收購對手(代價太高,競爭對手也無意被收購)。但京東又不能打持久戰和消耗戰。京東自身造血功能缺失,后續物流和IT仍需要上百億的投入,海外上市在相當長的時間內面臨困難,就看PE們能否咬牙硬撐。

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